交棒时刻｜李书福的吉利，吉利的安聪慧

2026年8月17日，杭州，吉利汽车2026年中期业绩发布会现场，当李书福以视频连线的方式出现在大屏幕上时，在场的人或许已经隐约感觉到，这将是一场不同寻常的业绩说明会。

果然，吉利汽车控股有限公司当日正式宣布了一项震动整个汽车行业的管理层调整：自2026年8月18日起，李书福辞任吉利汽车控股董事会主席及执行董事职务，获任公司终身荣誉主席。

接替他出任董事会主席的，是被李书福称为“德才兼备，事业心坚定”的安聪慧。

与此同时，李东辉辞任董事会副主席、继续担任执行董事；桂生悦辞任行政总裁、获任董事会副主席；淦家阅获任行政总裁，负责日常运营。

这是一次吉利汽车管理层的人事更迭，更是一场中国民营汽车企业治理结构的里程碑，吉利官方将其定性为“进一步完善职业经理人授权经营机制”。

“一个吉利”从战略共识到体系优势

或许没有战略上的成功收缩，就没有治理上的从容放权。

我们要理解这次管理层调整的分量，必须先回到2024年9月，李书福发布《台州宣言》的那一刻。

彼时的吉利，正面临中国汽车产业前所未有的变局。

新能源渗透率急速攀升，价格战此起彼伏，行业从“增量竞争”全面转向“存量厮杀”。

而吉利自身，经过多年高速扩张，旗下品牌林立、战线过长，内部协同效率亟待提升。

《台州宣言》的发布，标志着吉利进入战略转型的全新阶段。

围绕“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措，李书福亲自下场操盘，推动了一场声势浩大的“瘦身运动”。

2025年5月，李书福宣布溢价私有化美股上市的极氪，当年12月极氪完成纽交所退市，正式成为吉利汽车全资子公司。

这一操作堪称“一个吉利”战略的关键落子。

此后，李书福在2026年中国汽车重庆论坛上更进一步表示，将“有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台”。

从“多生孩子好打架”的多品牌扩张，到“回归一个吉利”的战略聚焦，李书福用两年时间完成了吉利历史上最深刻的一次战略收缩。

这场战略收缩的成效已经显现。

2026年上半年，吉利汽车总销量突破142万辆，创同期新高；总收入达1736亿元，同比增长15%，连续六年保持正增长；核心归母净利润达96.8亿元，同比增长46%，增速远超营收增速。

毛利率提升至17.9%，单车收入同比提升16%至11.2万元。

更值得关注的是结构性的变化。

2026年上半年，吉利汽车新能源总销量799454辆，同比增长10%。

在海外市场，吉利汽车集团出口突破47万辆，同比增长158%。

经过战略整合，吉利各品牌定位更加清晰，产品线均衡增长，抗周期能力显著提升。

正如李书福所言，这场战略收缩的核心逻辑，是“让一个吉利从战略共识全面转化为体系优势与全球生存能力优势”。

正是这种体系优势的初步成型，为接下来更深层的治理变革铺平了道路。

一场“去家族化”的组织进化

如果说“一个吉利”是战略层面的减法，那么这次管理层调整，就是治理层面的升级。

在中期业绩发布会上，桂生悦对这次人事变动给出了一个精准的定义“战略级的组织进化宣言”，他进一步阐释：“李书福的卸任和安聪慧的接任，是一场去家族化的宣言，标志着吉利汽车已经从创始人驱动的创业期和发展期，迈向了由制度和团队驱动的成熟期。

企业将不再依赖个人魅力和权威，而是依赖组织系统和人才梯队。

”

李书福辞去吉利汽车董事会主席职务后，依然担任“浙江吉利控股集团”的董事长，其持股吉利汽车36.62%，李书福本人直接持股2.04%。

所以他辞去的只是上市子公司的管理职务，其作为整个吉利帝国掌控者的地位并未改变。

李书福在视频中表示：“汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力，人是企业文化传承、价值观取向的核心要素。

在企业治理维度方面，我们首先带头严格执行落实，积极培养职业人才，积极打造职业化团队，确保企业三层治理结构有效透明运行。

”

这番话清晰地勾勒出李书福的企业治理哲学——企业要想基业长青，不能永远依赖创始人的个人权威，而必须建立一套可持续的人才培养体系和治理机制。

而吉利几乎拥有整个中国汽车行业最引人注目的职业经理人天团。

安聪慧，1996年加入吉利，是吉利控股集团的核心元老。

他伴随企业从初创走向全球化，深度参与基地建设、动力总成研发与多款主力车型打造，一手孵化领克、极氪两大品牌，主导SEA浩瀚纯电架构落地，是吉利向新能源转型的关键决策者。

淦家阅，80后核心管理者，2003年加入吉利，从财务岗位起步，历经财务、采购、经营管理等多条线历练。

2021年接任吉利汽车集团CEO，全面负责吉利整车业务、产品规划与新能源转型，推动吉利银河等新能源产品线落地。

他也是“一个吉利”战略的主要执行者，承担起吉利汽车业务整合发展的重任。

桂生悦辞任行政总裁后转任董事会副主席，继续担任执行董事，意在“提升董事会与管理层沟通协调效率”。

而李东辉辞任副主席后继续担任执行董事，保持了管理层的稳定过渡。

这是一个典型的“老中青”三代结合的职业经理人团队——既有安聪慧这样的“70后”战略掌舵者，也有淦家阅这样的“80后”执行干将，还有桂生悦、李东辉这样的经验丰富的“压舱石”。

更重要的是，他们全部是吉利体系内自己培养出来的人才。

从1996年安聪慧加入吉利，到2026年他接任上市公司董事会主席，整整三十年。

从2003年淦家阅加入吉利，到2026年他出任行政总裁，二十三年。

这是一条漫长而扎实的人才培养链路，也是吉利从一家民营小厂成长为全球汽车巨头的内在密码。

民营企业管理体制的“吉利样本”

回顾李书福的创业历程，这次调整其实早有伏笔。

他早在2002年就开始让家族成员退出管理层，2003年主动将公司置于资本市场监督之下，2005年辞去经管会主任，2013年公开宣称自己“不从事具体事情”。

《财富》中文版在2007年的一篇报道中敏锐地观察到：“李书福更大的变化在于，他从家族企业的老板转变成了公众公司的董事长。

吉利也从一个家族企业变成公众公司。

而中国80年代早期的民营企业中，完成这种转变的屈指可数。

”

李书福曾说：“我认为我现在主要任务就是感悟世界，研究未来，了解企业内部经营管理的一些情况。

”真正将这种理念落地的，是过去两年“一个吉利”战略整合与这次管理层调整的组合拳。

这两步棋的逻辑是环环相扣的——第一步，战略收缩。

“一个吉利”通过关停并转冗余主体、整合品牌矩阵、集中优势资源，解决了“多品牌内耗”的结构性问题，让企业轻装上阵。

第二步，治理升级。

在战略整合取得成效的基础上，李书福顺势完成管理层的代际交接，将上市公司的日常运营彻底交给职业经理人团队。

这不仅是吉利一家企业的事情。

它为中国民营企业的治理升级提供了一个具有示范意义的样本。

中国大量民营企业正面临“创一代”交棒的关键时刻。

如何完成从创始人驱动到体系驱动的转型？如何在创始人退居幕后之后依然保持企业的战略定力和执行力？如何建立一套可持续的人才培养和治理机制？

吉利给出的答案是：先通过战略整合夯实企业基本面，再通过制度化的管理层调整完成权力交接。

战略在前，治理在后；整合在先，交棒在后。

这种循序渐进的节奏，确保了企业平稳过渡，避免了剧烈震荡。

桂生悦说得好：“这次人事变动不是简单的更替”。

它不是一次性的交接班，而是一套完整的、制度化的企业治理升级方案。

写在最后：

从2024年发布《台州宣言》亲自下场操盘，到2026年完成管理层交接退居幕后，李书福用两年时间完成了一次精彩的转身。

“进”的时候，他亲自推动战略整合，以创始人的权威和决断力完成“一个吉利”的战略收缩。

“退”的时候，他将成果交给职业经理人团队，让企业从“人治”走向“法治”。

从“李书福的吉利”到“一个吉利的吉利”，这家中国最大的民营汽车集团，正在用行动证明，它建立起了一套能够让成功得以延续的制度。